一段時間以來,老百姓"看病貴、看病難"的問題成為整個社會關注的焦點，為此，國家陸續(xù)出臺了一系列政策來解決這個問題。這些政策也給醫(yī)藥市場的競爭環(huán)境帶來很大影響，目前幾乎每個醫(yī)藥企業(yè)都在思考如何調(diào)整策略去適應這種變化。筆者認為，國內(nèi)醫(yī)藥市場"普藥化"時代即將到來，成本的競爭將成為市場競爭的關鍵。
中國醫(yī)療體制改革始于上世紀80年代后期。在此之前，中國已經(jīng)建立起了城市、社區(qū)、農(nóng)村三級醫(yī)療體系，醫(yī)藥行業(yè)通常稱之為高端、中端、低端市場。當時，由于整體醫(yī)療水平比較低，全國醫(yī)療支出大約為100多億元，城市、農(nóng)村差別也沒有現(xiàn)在這么大，三級市場所占比例大致是50%、30%、20%。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，高端市場由于地理位置以及人才的優(yōu)勢迅速膨脹，使得中國整個醫(yī)療市場規(guī)模20年來增長了30多倍，已達到近4000億元人民幣，高、中、低端市場所占比例已演變?yōu)?0%、10%、10%。這個變化帶來的正面效果是，大型醫(yī)院硬件水平迅速提升，不僅擁有先進的醫(yī)療設備，對許多疾病的治療水平也提高很快，基本接近國際先進水平。負面效果是，一方面，醫(yī)療資源過度集中在大醫(yī)院，大醫(yī)院就診環(huán)境十分擁擠，老百姓覺得看病難；另一方面，30 00多億元醫(yī)療支出的增長中，政府出錢并不多，大部分分攤到患者身上，所以老百姓覺得看病貴。過度市場化導致政府在一些公共衛(wèi)生管理上調(diào)控能力較弱，在醫(yī)藥購銷環(huán)節(jié)中出現(xiàn)很多"潛規(guī)則"，并帶來了"偽新藥"的繁榮，這更引發(fā)了公眾的不滿。
從近期國家出臺的一系列政策看，政府正在從三個方面改變這種狀況：一是通過打擊商業(yè)賄賂，取消"一藥多名 "，禁止醫(yī)療機構科室承包等手段調(diào)控高端市場；二是通過轉診制度、財政撥款發(fā)展農(nóng)村合作醫(yī)療等手段扶植中、低端市場；三是通過限制藥品價格、掛網(wǎng)銷售等手段限制行業(yè)利潤。筆者認為，在這一輪改革的推動下，未來幾年內(nèi)，中國醫(yī)療市場的格局將會發(fā)生變化，高、中、低端市場所占比例會演變成60%、20%、20%，即高端市場增長減退甚至萎縮，中、低端市場高速成長。這種格局的演變預示著中國藥品市場"普藥化"進程正在加快。事實上，"普藥化"已經(jīng)是一個全球性的趨勢，即便是美國這樣的經(jīng)濟強國，也正在通過努力發(fā)展低價位仿制藥來遏制不堪重負的醫(yī)療支出。
普藥競爭歸根結底是成本競爭
"普藥化"時代要求制藥企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷策略都必須做出調(diào)整。首先在研發(fā)上，取消"一藥多名" 以及實行對仿制藥報批的限制，使"新藥"的范圍大幅縮小。對很多企業(yè)來講，即使注冊下來新藥，也未必有能力推廣，所以要求企業(yè)在研發(fā)投入及立項評估上要特別慎重。當然，控制了低水平仿制藥的申報，有利于真正意義上新藥的出現(xiàn)。在生產(chǎn)方面，隨著藥品委托加工政策的放開，中國會出現(xiàn)若干個藥品加工基地，大批產(chǎn)能利用率低、質量控制水平差的生產(chǎn)線會停產(chǎn)，大型企業(yè)會通過向上游整合，將制劑、原料整合成產(chǎn)業(yè)鏈，以控制份額和成本。在市場營銷方面，則會出現(xiàn)向下游整合的趨勢，企業(yè)必須盡量繞開中間環(huán)節(jié)直達終端，甚至直達患者，以減小渠道成本對產(chǎn)品競爭力的影響。
在這個過程中，企業(yè)的競爭歸根結底是成本的競爭。需要注意的是，很多企業(yè)在管理中很重視人、財、物等顯性成本，卻常忽略時間、機會、風險等隱性成本；在渠道成本上，只重視人力、配送費及促銷費等顯性成本，忽略貨款風險，因產(chǎn)品覆蓋面不全造成銷售損失，沖貨帶來的市場損失，以及價格體系混亂而流失的巨大利潤等隱性成本；在品牌建設上，只注意到廣告、產(chǎn)品推廣會等顯性成本，而忽略產(chǎn)品定位偏差、時機錯過等隱性成本。可以說，一個醫(yī)藥企業(yè)的成本控制能力已經(jīng)不僅僅決定著企業(yè)的發(fā)展速度，而且決定著企業(yè)能否生存。
成本控制要求企業(yè)"虛擬化"聯(lián)合
一個應該引起中國醫(yī)藥企業(yè)思考的事情是，在過去兩年里，韓國有兩個一類新藥通過了美國FDA認證并在全球銷售。相比之下，中國醫(yī)藥市場投入很大，卻在新藥研發(fā)上與韓國相差甚遠。為什么只有幾千萬人口的韓國可以研發(fā)出一類新藥呢？因為他們的企業(yè)在報批一種劑型藥物的時候，不需要自己有GMP認證的生產(chǎn)線，而可以委托其他企業(yè)加工，這樣就避免了生產(chǎn)設施的重復建設，從而把有限的資源集中在真正需要的地方。國內(nèi)現(xiàn)在有幾千家藥廠，七八千家醫(yī)藥公司，如此多的企業(yè)分割有限的市場，就像一盤散沙，環(huán)境變化就如狂風吹過，可能把沙子全吹跑了。但如果把沙子粘結成塔，就可以抵擋狂風的侵襲。所以，中國的醫(yī)藥企業(yè)也應該相互合作來提升應變能力，聯(lián)合的企業(yè)之間形成"虛擬化"的企業(yè)集團，在分工明確和合理的利益分配前提下共同發(fā)展。在"虛擬化"合作的過程中，企業(yè)的成本控制不僅局限在人、財、物的控制上，還可以砍掉不必要的流程、機構、人員，從而實現(xiàn)"結構性成本控制"，真正形成核心競爭力。
用水弄濕的沙子會粘結成塔，但水干了沙子就散了；利益可以凝聚一批人，但利益沒了人也就散了。沙子加水又加水泥就會非常堅固，有利益又有共同的價值觀，企業(yè)才會發(fā)展得長久。值得欣慰的是，當前一批產(chǎn)權清晰、機制合理又富于合作精神的企業(yè)正在崛起，他們必將在這個成本競爭的時代茁壯成長。
信息來源：中國醫(yī)藥報
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